08.09.2015 Private Equity-Branche erfindet sich neu
Europas Private Equity-Branche ist dabei, ihr Geschäftsmodell grundlegend neu auszurichten. Aufgrund steigender Akquisitionspreise sind die gewohnten Renditen mit den herkömmlichen Managementmethoden nicht mehr zu realisieren. Darum legen 36 Prozent der befragten Beteiligungsfirmen ihren Fokus zunehmend auf operative Verbesserungen bei den von ihnen gehaltenen Unternehmen, wie die „Private Equity und Leverage Studie 2015“ der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC zeigt. Gut 77 Prozent der befragten Beteiligungsmanager schätzen die Optimierung der betrieblichen Wertschöpfung als zunehmend wichtiger für die Rendite ein – in den kommenden fünf Jahren werde sich dieser Trend sogar noch verstärken. So gehen 45 Prozent der Teilnehmer davon aus, dass operative Verbesserungen künftig das größte Renditepotenzial bergen. „Je mehr die Fonds für die Übernahmen zahlen, desto größer wird ihr Aufwand, wenn sie eine ordentliche Wertsteigerung sicherstellen wollen“, sagt Steve Roberts, Leiter des Bereichs Private Equity bei PwC in Deutschland. Insgesamt wurden für die Umfrage 100 hochrangige Beteiligungsmanager in ganz Europa befragt.
Am Geld fehlt es nicht – wohl aber an den Zielen
Die Private Equity-Fonds verfügen über mehr Geld als jemals zuvor. Ende März dieses Jahres belief sich das investierbare Vermögen weltweit auf 1,24 Billionen Dollar, allein in Europa waren es mehr als 300 Milliarden Dollar – beides bedeutet einen neuen Rekord. Verstärkt wird der Anlagedruck durch die extrem günstigen Kreditkonditionen, die es den Fonds erlauben, ihre Investitionen mit Fremdkapital zu hebeln („Leverage“). So lag der Verschuldungsgrad bei Private Equity-Deals in Deutschland im ersten Quartal bei 5,7 – und damit so hoch wie im Boom-Jahr 2007. „Doch trotz dieser günstigen Rahmenbedingungen stagnierte das Übernahmevolumen zuletzt“, wie Steve Roberts erläutert. Der Grund: Die meisten europäischen Großkonzerne verfügen über auskömmliche Barreserven und haben in den Jahren nach der Krise ihre Bilanzen gestärkt. Entsprechend gering ist der Druck zu verkaufen. „Zurzeit kommen nur wenige lukrative Übernahmeziele auf den Markt“, so Roberts.
Operative Exzellenz statt „Financial Engineering“
„Vor zwei Jahren war es noch die Ausnahme, dass eine Private Equity-Gesellschaft mehr als das Zehnfache des operativen Jahresgewinns für ein Unternehmen zahlte, inzwischen ist es immer häufiger die Regel“, sagt Steve Roberts. Entsprechend schwieriger wird es für die Fonds, den Wert ihrer Beteiligungen zu steigern. In der Vergangenheit kam die Rendite in erster Linie aus dem „Financial Engineering“. So machten der „Leverage“-Effekt und der „Arbitrage“-Effekt (billig kaufen und teuer verkaufen) zusammen rund 70 Prozent der durchschnittlichen Branchenrendite von rund 20 Prozent jährlich aus. In Zukunft werden vergleichbare Profite nur noch dann möglich sein, wenn es den Beteiligungsfirmen gelingt, ihre Übernahmeziele auch operativ zu stärken. Lediglich 41 Prozent der Befragten halten den „Arbitrage“-Effekt auch in Zukunft für den wichtigsten Renditetreiber. Sogar nur 21 Prozent messen dem „Leverage“-Effekt die größte Bedeutung bei. Die entsprechenden Strategien benötigen freilich Zeit. Noch in 2008 hielten Private Equity-Firmen die übernommenen Unternehmen im Durchschnitt nur vier Jahre. Inzwischen beträgt die Haltedauer schon fast sechs Jahre.
Optimieren bedeutet mehr als nur Sparen
Die Senkung der Kosten ist aus Sicht der Private Equity-Manager zwar eine wichtige Maßnahme, um die übernommenen Unternehmen operativ besser aufzustellen – aber beileibe nicht die einzige. Häufig genannt wurden auch der bessere Umgang mit dem Betriebskapital, effizientere Verkaufsstrategien, höhere Investitionen in Forschung und Entwicklung sowie die Erschließung neuer Märkte und Kundengruppen. Einige Umfrageteilnehmer gaben sogar an, dass es mit der bloßen Optimierung des operativen Geschäfts nicht getan sei. „Wenn wir auch in Zukunft Werte schaffen wollen, müssen wir die Geschäftsmodelle unserer Unternehmen transformieren. Darauf wird in den kommenden fünf Jahren unser Hauptaugenmerk liegen“, prognostiziert einer der befragten Beteiligungsmanager aus Deutschland.
Am Geld fehlt es nicht – wohl aber an den Zielen
Die Private Equity-Fonds verfügen über mehr Geld als jemals zuvor. Ende März dieses Jahres belief sich das investierbare Vermögen weltweit auf 1,24 Billionen Dollar, allein in Europa waren es mehr als 300 Milliarden Dollar – beides bedeutet einen neuen Rekord. Verstärkt wird der Anlagedruck durch die extrem günstigen Kreditkonditionen, die es den Fonds erlauben, ihre Investitionen mit Fremdkapital zu hebeln („Leverage“). So lag der Verschuldungsgrad bei Private Equity-Deals in Deutschland im ersten Quartal bei 5,7 – und damit so hoch wie im Boom-Jahr 2007. „Doch trotz dieser günstigen Rahmenbedingungen stagnierte das Übernahmevolumen zuletzt“, wie Steve Roberts erläutert. Der Grund: Die meisten europäischen Großkonzerne verfügen über auskömmliche Barreserven und haben in den Jahren nach der Krise ihre Bilanzen gestärkt. Entsprechend gering ist der Druck zu verkaufen. „Zurzeit kommen nur wenige lukrative Übernahmeziele auf den Markt“, so Roberts.
Operative Exzellenz statt „Financial Engineering“
„Vor zwei Jahren war es noch die Ausnahme, dass eine Private Equity-Gesellschaft mehr als das Zehnfache des operativen Jahresgewinns für ein Unternehmen zahlte, inzwischen ist es immer häufiger die Regel“, sagt Steve Roberts. Entsprechend schwieriger wird es für die Fonds, den Wert ihrer Beteiligungen zu steigern. In der Vergangenheit kam die Rendite in erster Linie aus dem „Financial Engineering“. So machten der „Leverage“-Effekt und der „Arbitrage“-Effekt (billig kaufen und teuer verkaufen) zusammen rund 70 Prozent der durchschnittlichen Branchenrendite von rund 20 Prozent jährlich aus. In Zukunft werden vergleichbare Profite nur noch dann möglich sein, wenn es den Beteiligungsfirmen gelingt, ihre Übernahmeziele auch operativ zu stärken. Lediglich 41 Prozent der Befragten halten den „Arbitrage“-Effekt auch in Zukunft für den wichtigsten Renditetreiber. Sogar nur 21 Prozent messen dem „Leverage“-Effekt die größte Bedeutung bei. Die entsprechenden Strategien benötigen freilich Zeit. Noch in 2008 hielten Private Equity-Firmen die übernommenen Unternehmen im Durchschnitt nur vier Jahre. Inzwischen beträgt die Haltedauer schon fast sechs Jahre.
Optimieren bedeutet mehr als nur Sparen
Die Senkung der Kosten ist aus Sicht der Private Equity-Manager zwar eine wichtige Maßnahme, um die übernommenen Unternehmen operativ besser aufzustellen – aber beileibe nicht die einzige. Häufig genannt wurden auch der bessere Umgang mit dem Betriebskapital, effizientere Verkaufsstrategien, höhere Investitionen in Forschung und Entwicklung sowie die Erschließung neuer Märkte und Kundengruppen. Einige Umfrageteilnehmer gaben sogar an, dass es mit der bloßen Optimierung des operativen Geschäfts nicht getan sei. „Wenn wir auch in Zukunft Werte schaffen wollen, müssen wir die Geschäftsmodelle unserer Unternehmen transformieren. Darauf wird in den kommenden fünf Jahren unser Hauptaugenmerk liegen“, prognostiziert einer der befragten Beteiligungsmanager aus Deutschland.
